was successfully added to your cart.

2014 top 10 projektmenedzsment trendje

Bitrix24 projektmenedzsment

Az ESI International által kiválasztott top 10 projektmenedzsment trend a projekteken belüli vezetési készség szükségét helyezi előtérbe, legyen szó az agilis (agile), vagy akár a vízesés (waterfall) modellről.

Az említett lista mellett, azokról a nehézségekről is írnak, melyekkel a szakképzett projektmenedzserek keresésekor, valamint a különböző projektmenedzsment szemléletek megfelelő egyensúlyának keresésekor találkozhatunk. Az ESI International top 10 projektmenedzsment trendjét az ESI legfelső vezetőségének és a téma szakembereinek globális szervezete választotta ki.

pm1. Az agilis modell Szingapúrban, Japánban és Hongkongban is terjeszkedik. Az informatikai projektmenedzsment szingapúri, japán és hongkongi szakemberei már tudatában vannak az agilis modell létezésének, de többet akarnak tudni. Már tele a zsebük tapasztalattal, mégis sokan belső ellenállásba ütköznek a modell gyökeresen eltérő, mégis lenyűgöző tulajdonságai miatt. Számos gyakorlott projektmenedzser és PMO (projektmenedzsment-iroda) vezető azzal próbálja megakadályozni az agilis modell bevezetését, hogy csupán egy újabb, múló projektmenedzsmenti hóbortnak nevezik. Amiben az említett területek komoly, és érdekelt játékosai mind egyetértenek, az az, hogy a modell bevezetésének kulcsát az alábbiak jelentik: elegendő érdekelt fél általi belső beleegyezésének megszerzése; a legmegfelelőbb projekt kiválasztása az agilis modell kipróbálásához; valamint egy, az agilis modell szerkezetét támogató kiválósági központ (Center of Excellence) létrehozása vagy módosítása. Úgy tűnik, nem fogják feladni, még a vezetők egész csoportjának ellenállásával szemben sem. Tisztában vannak azzal, hogy az agilis modell mekkora hasznot jelenthet a vállalatok számára, és minden tőlük telhetőt meg fognak tenni annak érdekében, hogy elérjék céljukat.

2. A projekt portfólió menedzsment továbbra is a figyelem központjában marad, a PMI új oklevelének köszönhetően. Vajon az oklevelek követik a szokásokat, vagy csak miattuk jönnek létre a szokások? Valószínűleg mindkettő igaz. Azonban a Project Management Institute (PMI)® új, Portfolio Management Professional (PfMP)SM oklevelének köszönhetően biztosak lehetünk benne, hogy hallani fogunk még erről a fontos területről a vállalati projektmenedzsmenten belül. Az, hogy vajon tényleg elterjed-e az oklevél, teljesen lényegtelen; egy olyan korban, amikor a baby boom generáció tagjai mindent megtesznek azért, hogy nyugdíjba vonulhassanak, amikor a könyvelési mérlegek továbbra is pénztől duzzadnak, de a vállalatok kiadásai továbbra is rendkívül szűkösek, és, amikor már több a projekt, mint ahány ember tudna rajtuk dolgozni, a legtöbb haszonnal járó projekt kiválasztásának képessége sose volt még ennyire fontos. A személyes pénzügyi portfóliókkal ellentétben, ahol az ésszerű befektető el is várja, hogy némely beruházásai elvesznek, míg mások nyereséget hoznak, a vállalatok azt várják el, hogy összes befektetésükkel nyereséghez jussanak! Irreális? Igen, de ez a projekt portfólió menedzsment új szemlélete.

top10projektmenedzsment

3. Tetszik nekik vagy sem, a projektmenedzserek kezdenek megtanulni virtuálisan is tanulni. „A régi szép időkben” a virtualis_tanulasprojektmenedzserek továbbképzésekre jártak, ami azt jelentette, hogy elmentek a reptérre, hotelszobát foglaltak maguknak, és igazi továbbképző órákat hallgattak végig, többnyire távoli városokban. Szerették a bajtársiasságot, az osztálytermek intimitását, és a gyakori repülőutakból összegyűjtött repülési mérföldeket, melyeket később nyaralásaikra használhattak el. Ezek a napok szépen lassan eltűntek. Először is, szó szerint nincs idő a továbbképzésre. Másodszor pedig, a vállalatok nem hajlandóak kifizetni az utazási és megélhetési költségeket csak azért a „luxusért”, hogy mi egy oktató vezette órán vehessünk részt. Manapság a projektmenedzser képzés folyamatosan, egyre gyorsabban és gyorsabban tér át az internetre, melyhez hozzáférhetünk asztali számítógépeinkről, laptopjainkról, táblagépeinkről, és még mobil készülékeinkről is. A képzések „darabokra” vannak szabdalva videók, webináriumok és egyéb online egységek formájában. Sajnos ez nem mindenkinek felel meg, de, ha a vállalat csak ezt hajlandó kifizetni, a projektszakemberek választhatnak: részt vehetnek a képzésben, úgy ahogy van, vagy pedig hagyják képességeiket elmeszesedni. Úgy tűnik, a projektmenedzserek kezdenek hozzászokni a dologhoz, és még ki is használják a helyzetet. A kérdés csupán az: ugyanolyan hatékony ez a módszer, mint egy „igazi” osztályteremben ülni?

epitoipari_projektmenedzsment4. Az építőipari fővállalatok (EPC) bevallják, hogy nem ők találták fel a projektmenedzsmentet, és szakértői segítséghez fordulnak. Az építőipari vállalatoknak is kijut manapság a projektmenedzsmenttel kapcsolatos problémákból. Az ipar természete megváltozott. A projektek még mindig ugyanazok – évekig tartó óriásprojektek, melyek több százmillió dollártól, akár több milliárd dollárba is kerülhetnek –, azonban az efféle projektek „tulajdonosainak” úgy tűnik, már nincs meg a kulcsfontosságú technikai személyzete a vállalkozók „csordájának hajtásához”. Kereskedők kezelik a kereskedőket, melynek a projektek látják kárát. Éveken át, az EPC vállalatok mindig belső kollégákhoz fordultak, ha szakmai igényeik fejlesztéséről volt szó, azonban ez változóban van. Egyre több építőipari fővállalkozás fordul külső szolgáltatókhoz, hogy biztosra vegyék, projektmenedzsereik a legfrissebb és legaktuálisabb projektmenedzsment képzésben és tanácsadói szolgáltatásokban részesülnek. Ez egy 180 fokos fordulat azokra a hosszú évekre nézve, amikor még azt hitték, csak ők rendelkeznek megfelelő tudással alkalmazottaik projektmenedzsmentre tanításához.

5. Azt hiszed, egy PPM eszköz bevezetése nehéz? A vállalatoknak most már kettőre van szükségük! Projekt portfólió menedzsment (PPM) eszközök: ez mindig is egy se veled-se nélküled kapcsolat lesz. Számos vállalat azzal küszködik, hogy kiválassza és bevezesse azt az egy PPM eszközt, mely mindenki igényeit kielégíti, a projektmenedzserektől a C-osztályú dolgozókig. A probléma csak az, hogy a vállalatok számára, melyek már az agilis modellt alkalmazzák, a standard PPM eszköz már nem lesz elegendő. Hogy miért? Mert azok az eszközök, melyek már évek óta elérhetőek, a projektmenedzsment vízesés módszerén alapszanak. Ezzel szemben az agilis fejlesztés egy ismétlődő, növekményes módszeren alapszik, és az egész szemlélete a munka strukturálását és a haladásról való jelentést illetően teljesen más, mely egy, az agilis modellen alapuló PPM eszközt igényel. Az agilis szemlélet bevezetése egy igencsak meredek hegy megmászását jelenti sok vállalat számára; azonban ez a hegy még meredekebb lett azon vállalatok számára, melyek egyszerre próbálják bevezetni az agilis modellt és egy agilis eszközt is.

projektmenedzser6. A szolgáló vezetés (servant leadership) visszatér, és nem csak az agilis modellen belül. A projektek megfelelő vezetői modelljének megtalálása egy végtelen küldetést jelent. Számos vállalat már régen maga mögött hagyta az elavult parancs- és irányításalapú modellt, és egy sokkal együttműködőbb hozzáállást keres – legalábbis ők ezt vallják magukról. Nagy erőkkel támad a servant leadership, azaz a szolgáló vezetés, mely kifejezést Robert K. Greenleaf alkotta meg 1970-ben. Egyben egyfajta filozófia és vezetési szokások készlete ez; a szolgáló vezetők saját igényeik elé helyezik csapatukét azzal, hogy megosztják a hatalmat és másokat szolgálnak. Az agilis világ scrum mastereit arra bátorítják, sőt figyelmeztetik, hogy térjenek át erre a módszerre, és inkább „szolgálják” a csapatukat, mintsem „irányítsák” azt. Valójában, a scrum módszerben nem is létezik a „projektmenedzser”. Azonban úgy tűnik, hogy a szolgáló vezető szemlélet egyre jobban beépül a hagyományos projektekbe is. Érdekes lesz kivárni, hogy vajon hajlandóak lesz-e a csapattagok a felelősséget is „megosztani” egymással, ha valami rosszul sül el.

7. A verseny felhevülésével a benchmarking egyre sürgősebbé válik. Minden vállalat tudni szeretné, milyen is a saját projektmenedzsment gyakorlata az iparban levő többi vállalatéhoz képest. Az, hogy magadat „világszínvonalúnak” nevezed, még nem jelenti, hogy az is vagy, kivéve, ha van is valamilyen adatod, ami ezt alátámaszthatja. Azzal, hogy a Project Management Institute (PMI)® nemrég felvásárolta a Human Systems Interntionalt, számos vállalat fogja előtérbe helyezni a benchmarkingot (összemérést). Ez lehetőséget nyújt majd nekik, hogy megmutassák milyen „jók” is valójában, és a PMI az első sorból fogja nézni a műsort. Csak egy gondolat: miért is mérnéd össze projektmenedzsmenti gyakorlatodat vetélytársaidéval? Ahogyan James P. Womack és Daniel T. Jones is írták, klasszikusnak számító Lean Thinking című könyvükben: Miért is ne mérnéd össze magad inkább a tökéletességgel? A válasz: Mert még nincs olyan, aki ilyen szolgáltatást nyújthatna!

businessman lost his luggage at airport8. Az olyan vállalatok, melyek elégedetlenek projektmenedzsmentjük teljesítményével, hajlandóak lesznek radikálisan megváltoztatni szemléletüket csak azért, hogy visszatérjenek a rendes kerékvágásba. 1990 augusztusa óta a projektmenedzsment szakemberek (PMP-k)® száma 431-ről 590 000-re emelkedett, valamint a projektmenedzser mesterdiplomát kínáló egyetemek száma 1-ről 350-re nőtt. Ugyanebben az időszakban a vállalatok több százmillió dollárt fektettek projektmenedzsment eszközökbe, oklevelekbe és képzésekbe. Ezzel szemben, a PMI mégis azt kell, jelentse Pulse of the Profession című kutatásában, hogy az Egyesült Államok Kormányzati Ellenőrzési Hivatalának (United States Government Accountability Office) különböző ellenőrzései, valamint a Gartner, a Forrester és hasonlók által közzétett jelentések alapján, továbbra is gyenge projekteredményeket dokumentáltak. Ezt a „figyelmeztető jelet” minden iparban kezdik észrevenni, és a vállalatok, melyeknek már elegük van a csalódást okozó eredményekből, drasztikus intézkedéseket fognak tenni azért, hogy jobbra forduljanak a dolgok. Ez az intézkedés jelenthet egy jobb vezetői programot, „karcsúbb” módszereket, vagy akár jelentheti, hogy biztosra megyünk abban, hogy minden projektünk olyan szponzorral rendelkezik, mely okos, és van gerince a dolgokhoz. Maradj készenlétben, jelentős változás közeledik.

9. Még a magas globális munkanélküliség ellenére is nehéz lesz betölteni a kulcsfontosságú projektmenedzsmenti állásokat. A cikk írásának pillanatában, csupán New York City nagyobb körzetében, több, mint 4200 üres projektmenedzsmenti pozíció van közzétéve a LinkedIn weboldalon. Képzeld csak el, mekkora lehet ez a szám az egész világot nézve. A számok megdöbbentőek, mégis, számos kulcsfontosságú projektmenedzsmenti szerepet, mint az alelnöki és vezetői szinteken található PMO, termékstratégia, és portfólió menedzsment vezetéséért felelős szerepeket igen nehéz lesz betölteni, a képzett jelentkezők hiánya miatt. Ne essen félreértés: a projektmenedzsment igenis egy növekvő, fejlődő iparág. A nehéz időkben, melyeket ma is számos ország kénytelen megélni, a projektmenedzsmenthez szükséges fegyelem „erőszorzó” lehet, mely javíthatja a teljesítményt. Azoknak a vállalatoknak, melyek azt az egy bizonyos kulcsfontosságú szakembert keresik, nehéz dolguk lesz, azonban nem lehetetlen megtalálni a megfelelő jelöltet. Azoknak viszont, melyek erős technikai, üzleti és vezetői készségek készletével rendelkeznek; melyeknek dokumentált tapasztalatai vannak; és melyek hajlandóak a költözésre is, a jövő egyre fényesebben ragyog.

Business team or group at a meeting10. A projekt- és programmenedzsereket arra fogják kérni, hogy töltsenek több időt csapatuk „vezetésével”, mint annak „menedzselésével”. Nem csupán véletlen egybeesés, hogy kevés, mégis egyre több vállalat hívja inkább „vezetőknek”, mintsem „menedzsereknek”, projektszakembereiket. Még, ha egyeseknek ez csupán enyhe változásnak is tűnik, mások számára rendkívül fontos dolog. Az biztos, hogy a projektmenedzser kifejezés sosem fog kimenni a divatból, azonban egyes vállalatok számára a csapat „vezetésének” képessége sokkal fontosabb, és igazából, sokkal nagyobb tényező a projekt sikerességére nézve, mint a csapat „menedzselése”. A hangsúlyt arra fektetik, hogy biztosra vehessék, a nagyobb projektekért felelős szakembereik nem csak a munka elvégzéséhez szükséges technikai és menedzsmenti hozzáértéssel rendelkeznek, hanem megvan bennük a mindennél fontosabb, vezetői „varázserő, az a bizonyos titkos összetevő, és az X-faktor”, mely segítségével képesek lesznek összehangolni a csapatot és elérni, hogy együtt törekedjenek a közös cél elérése érdekében. Ezek a vállalatok nem akarják csupán az általános vezetői készségekre kiképezni projektvezetőiket; ehelyett azt szeretnék, hogy nagyon konkrét projekt- és programvezetői készségekkel rendelkezzenek. Figyeld csak meg a mai névjegykártyákon szereplő megnevezéseket; nagy valószínűséggel több projekt- és program-„vezetőt” fogsz látni, mint „menedzsert”.

X

A weboldal cookiekat használ a felhasználói élmény növeléséhez. További információ

A süti beállítások ennél a honlapnál engedélyezett a legjobb felhasználói élmény érdekében. Amennyiben a beállítás változtatása nélkül kerül sor a honlap használatára, vagy az "Elfogadás" gombra történik kattintás, azzal a felhasználó elfogadja a sütik használatát.

Bezárás